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Elementos sobre la gestión de recursos humanos

Mejorar el equilibrio de género en el personal del BID

El compromiso con la diversidad y la inclusión es parte de los valores centrales del BID como institución, siendo su visión la de lograr ser tan diversa como la Región a la que presta servicios. Ser una organización diversa e inclusiva mejora la capacidad del Banco de atraer y retener personal talentoso, apalancar sus capacidades colectivas, crear valor, y entregar trabajo de calidad en beneficio de los clientes y de la Región como un todo.

Son cada vez más los estudios en que se destacan los beneficios de incrementar la proporción de mujeres en posiciones de liderazgo para contribuir a generar resultados finales positivos. El Banco también es consciente de que asegurar una representación equilibrada de hombres y mujeres en su propia organización es imperativo para su negocio.

En 2010, como parte del Noveno Aumento el BID se comprometió a incrementar la proporción de mujeres en cargos profesionales medios y altos (personal de grado 4 o superior12) hasta un 40% en 2015 (Indicador 4.5.11 en el Gráfico D.6). También se establecieron metas para elevar al 38% la proporción de mujeres que ocupan posiciones ejecutivas o de Representantes, y aumentar la representación de mujeres Vicepresidentes del 0% al 40–60% para fines de 2015 (Indicador 4.5.12 en el Gráfico D.6).

A finales de 2015, la proporción de mujeres en posiciones de grado 4 o superior había aumentado al 37%, mientras que el 31% de los cargos ejecutivos o de Representante eran ocupados por mujeres. Aunque las metas no se cumplieron plenamente, esto supone claros avances en la dirección correcta. La proporción de mujeres en posiciones de grado 4 o superior registró un crecimiento promedio del 3,8% entre 1995 y 2010 y un avance mucho mayor del 6,2% tras el establecimiento de las metas, sin las cuales (según el análisis de tendencias históricas) dicha proporción solo habría alcanzado el 32% al concluir 2015.

Como lo dice el adagio, “lo que se mide se hace”. La definición de la meta de género permitió arrojar luz sobre prácticas que cabe mejorar para aumentar la representación de las mujeres.

Gráfico D.6
Indicadores operacionales sobre la efectividad y la eficiencia 2015: Recursos humanos

La estrategia para incrementar el número de mujeres en niveles altos se enfocó tanto en el reclutamiento externo como en el crecimiento y desarrollo interno con miras a construir un banco de talento femenino dentro del BID. Para ello invirtió en desarrollo de carrera y en iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal con el fin de atraer, apoyar y retener mujeres talentosas. Entre sus esfuerzos figuran el de enfocarse en las mujeres en el programa institucional de mentoría; introducir una política de modalidades alternativas de trabajo; implementar el Programa de mujeres líderes emergentes y el Programa “Working Mama”; aprobar políticas que ofrezcan mayor flexibilidad a mujeres embarazadas y lactantes con respecto a los viajes de misión, así como opciones para continuar amamantando al regreso de la licencia por maternidad. Asimismo se hicieron esfuerzos adicionales para identificar talento externo, particularmente en sectores donde las mujeres han tenido tradicionalmente baja representación, y para mejorar el proceso de reclutamiento a fin de asegurar que un mayor número de mujeres sean identificadas y entrevistadas para posiciones de alto nivel.

El Banco está consciente de que estos esfuerzos deben sustentarse en una cultura organizacional de inclusión. Para ello creó en 2012 el Grupo Asesor sobre Diversidad e Inclusión, una instancia de alto nivel encabezada por la Vicepresidenta Ejecutiva cuya misión es guiar los esfuerzos de la organización en materia de diversidad e inclusión, realizar encuestas periódicas para entender mejor la diversidad demográfica del Banco y las percepciones sobre inclusión en la organización, y tomar conciencia colectiva acerca de temas clave como el sesgo inconsciente y la competencia cultural.

Si bien el Banco ha avanzado firmemente hacia su transformación en una organización más diversa e inclusiva, también ha afrontado grandes desafíos para definir los indicadores adecuados. Concretamente, mientras que el indicador del CRF 2012–2015 refleja los aspectos de género, la captura de la “diversidad” en su sentido más amplio entraña sus propias dificultades. En tal sentido, la falta de datos sobre raza, origen étnico, orientación sexual y religión, por ejemplo, sigue siendo un gran obstáculo.

Además de estos esfuerzos en el ámbito interno, el Banco ha promovido formalmente la igualdad de género en las adquisiciones internas y externas para incrementar la diversidad de los proveedores de bienes y servicios contratados con sus recursos. Para ello, en 2015 desarrolló un lenguaje y precalificaciones a ser incluidos en los llamados a licitación (RFP por sus siglas en inglés), con el propósito de incentivar la participación de dueñas de empresas proveedoras o con control sobre las mismas. Igualmente el Banco publicó sus RFP en la plataforma ConnectAmericas para llegar por esa vía adicional a empresas con propietarias mujeres y suministrarles información sobre las oportunidades de adquisiciones corporativas del Banco.

Otra de sus iniciativas fue la organización de un evento con los directores de adquisiciones públicas de América Latina y el Caribe para compartir tanto las lecciones aprendidas como los desafíos pendientes con respecto a la participación de mujeres en diversos sectores, incluyendo tanto los más tradicionales (alimentos y textiles) como los menos tradicionales (construcción). Como resultado de ello, los directores de adquisiciones de Chile y la República Dominicana solicitaron apoyo del Grupo BID para vincular más empresas de mujeres en oportunidades de adquisiciones públicas; en este momento se está preparando una cooperación técnica para apuntalar este esfuerzo.

Reevaluar la descentralización

Otro de los compromisos asociados con el Noveno Aumento buscaba incrementar la proporción de personal profesional del Banco que trabaja físicamente en las Representaciones hasta un 40% en 2015, con el objeto claro de expandir la capacidad de respuesta a las necesidades nacionales.

Con el apoyo de servicios externos de consultoría, el Banco realizó en 2012 una evaluación exhaustiva sobre el estado de sus actividades de descentralización. Allí se concluyó que, dados los altos niveles de satisfacción de los socios externos y el desempeño de la cartera, así como los altos costos asociados a la reubicación de personal, no existía una necesidad imperiosa en términos operativos de desplazar personal profesional adicional de la sede en Washington, DC a las Representaciones (con excepción de parte del personal de las ventanillas del sector privado). Por tanto, el porcentaje de personal profesional (de las ventanillas del sector público) radicado en las Representaciones se mantuvo constante en un 32% a lo largo del período (Indicador 4.5.13 en el Gráfico D.6).

También se señaló que el indicador del CRF (cuyo denominador toma en cuenta el personal operativo y no operativo y excluye al personal complementario del BID) no reflejaba plenamente el grado de interacción directa del Banco con las contrapartes nacionales y de apoyo a las mismas (para mayores detalles sobre la definición de indicadores, véase el Recuadro 1.1).

Llama la atención que, al 31 de diciembre de 2015, del total de empleados (tanto funcionarios como personal complementario) que cumplen funciones estrictamente operativas, casi la mitad (46%) trabajaba en las Representaciones.

Otra conclusión de la evaluación de 2012 se refería a la necesidad de realizar esfuerzos adicionales en aspectos tales como la movilidad del personal, incentivos profesionales, gobernanza matricial y procesos operacionales, para asegurar que los empleados que ya trabajan en el terreno pudieran tener un desempeño óptimo. El Banco comenzó a adoptar medidas para abordar estos aspectos en 2013, y aunque aún es temprano para evaluar los resultados, la información que se desprende de una segunda evaluación efectuada en 2014 indica, entre otras cosas, que se han registrado mejoras de comunicación y coordinación entre el personal, avances en la gestión del desempeño, y mayor claridad en cuanto a las funciones y responsabilidades del personal clave en las Representaciones. Todo lo anterior ha coadyuvado a un funcionamiento globalmente más fluido de las Representaciones en los últimos años.